در ستایش پیچیدگی : تیم های کوچک برای انجام کارهای بزرگ
مدت‌ها بود که فهمیده بودم که برای داشتن یک تیم کارآمد که بتواند تغییرات را به خوبی تحمل کند و با سرعت بالایی پیش برود و در مواقع بحرانی، «پادشکننده» عمل کند، اندازه کوچک‌تر می‌تواند مزیت مهمی باشد.
بیشتر تیم‌ها طبق همین تصویر «تیم چابک اسپاتیفای» عمل می‌کنند. البته بیشتر تیم‌های تولید نرم‌افزار و ممکن است تمام تیم عملیات را نتوان درگیر چنین مسئله‌ای کرد.
بعدها که به اسکیل‌آپ و افزایش اندازه سیستم رسیدیم، از متد و روش «کارخانه دیجیتال مکنزی» برای پیشبرد تیم استفاده کردم. آن زمان این روش تأکید داشت که وظیفه تیم مدیریت دیگر از «تصمیم‌گیری خرد» به «تصمیم‌گیری کلان» و «نظارت» تغییر می‌کند و «اختیار تصمیم‌گیری» بیشتر و بیشتر به تیم واگذار می‌شود.
در این میان اما آن‌چه برای من سؤال بود بحث تطبیق این مسئله با «بلوغ سازمانی» بوده‌است. کجای چرخه رشد و بلوغ سازمانی باید اجازه چنین چیزی داده شود و آیا می‌توان به صورت دائمی، همواره و حتی زمانی که سازمان به ابعاد بسیار بزرگی رسید هم با این روش پیش رفت؟
اینجا جایی است که هم‌چنان پاسخی برایش دریافت نکردهام.
ادامه نوشته از بهمن ماه ۱۴۰۱
این نوشته را تا همینجا «شهریور امسال» نوشته بودم، شاید هم قبل از آن.
آن زمان من هنوز مفهوم «بازده نزولی» و «متوسط تولید» و «تولید نهایی» را نمی‌فهمیدم و فکر می‌کردم که شاهکار بزرگی می‌زنیم در استفاده از تیم‌های کوچک برای انجام کارهای بزرگ.
در واقع ما داشتیم بدیهیات اقتصاد خرد را از نو و با صرف هزینه‌های گزاف از نو می‌آموختیم.
اگر آن زمان از این مفاهیم تا این اندازه دقیق خبر داشتم می‌فهمیدم که چرا با افزودن نفرات تیم از کارآیی و وحدت می‌کاهد و به سمت «نزول» گرایش پیدا می‌کند.
این همان پاسخی بود که دنبالش بودم. کجای چرخه رشد سازمان باید تیم را بزرگ‌تر کرد.
در واقع «هیچ» جا. همیشه باید تیم را ابتدا «بهینه» و سپس «بزرگ» کرد.
هر چند مفهوم «بازده نزولی» را هم به تجربه می‌فهمیدم اما دلیل دقیق آن را هنوز درک نمی‌‍کردم و نمی‌دانستم چه رفتاری باید انجام دهم که بهره‌وری به جایگاه درستش برسد.
همانقدری که میان مکانیک سینماتیک و مکانیک دینامیک اختللاف نظری وجود دارد و اولی به «حرکـت» می‌پردازد و دومی به «علت حرکت»، مدیریت افراد هم به نوع و فرآیند و اقتصاد به «علت آن انواع و فرآیندها» می‌پردازد.
حداقل تا جایی که من آموخته‌ام این‌گونه است.
در حقیقت بزرگ کردن تیم‌های کوچک از جایی به بعد (که اتفاقا پیش از ضرر کردن و ضرر دادن و نابود شدن کسب و کار، کاملا قابل محاسبه و قابل پیش‌بینی است) وارد شرایطی می‌شود که با افزودن نفرات، نه تنها کارآیی که «فرهنگ» تیم هم به سمت و سویی می‌رود که از کنترل مدیران و مجموعه خارج شود.
اینجا همان جایی است که من به تجربه دریافته‌بودم که باید «فرآیندهای کلان» و «فرآیندهای کوچک» را بهینه کنیم. آن زمان برای بهینه سازی دو سناریوی اصلی روی میز بودند: «تیم سازی به روش اسپاتیفای» و «تیم سازی به روش کارخانه دیجیتال مکنزی»
من روش کارخانه دیجیتال مکنزی را برای تیم های محتوا، مارکتینگ و پشتیبانی برگزیده‌بودم که در ادامه آن را مفصل شرح می‌دهم.
این مقاله البته یک مقاله تجربی است و همواره توصیه می‌کنم برای درک بهتر مسئله، به بحث «مدیریت سازمان» و «مدیریت فرهنگ» مراجعه کنید.
از سوی دیگر آن روزها مفهوم «سازمان یک مفهوم ارگانیک است» را می‌فهمیدم، اما هنوز در عمل به چیزی که می‌خواهم تبدیل نشده‌بود.
مدل کارخانه دیجیتال مکنزی برای کوچک نگه داشتن تیم عملیات
اصل داستان و تجربه‌ای که من داشتم، از این مقاله معروف مکنزی شروع می‌شود
اما مدل تیم تحول دیجیتال مکنزی چیست و چگونه به کار می‌رود؟
اگر بخواهم اولین قدم برای ساخت «تیم کارخانه دیجیتال» مکنزی را شرح دهم، باید بر گام «لزوم تفویض اختیار گسترده» تأکید ویژه کنم.
تمام مفهوم کارخانه دیجیتال و تیم سازی متعاقب آن بر «تفویض گسترده اختیار» استوار است و مدیران باید در گام نخست، تصمیم‌گیری‌های عملیاتی را هم به تیم بسپارند. در واقع در این مرحله، سازمان به حالت Product – Market Fit رسیده و گردش مالی (Cash Flow) به صورت مثبت درآمده است و از این جا به بعد می‌توان روی ساختن چشم‌انداز و ورود پروژه‌ها و ایده‌های جدید و جسورانه به سازمان فکر کرد.
در نهایت وظیفه اصلی مدیران، نه تصمیم‌گیری اجرایی که «رویاپردازی» و «تبدیل آن رویاها به کانال‌های جدید درآمدزایی» و نهایتا «کنترل همه‌چیز با داشبورد مدیریتی» است.
ساختن تیم کارخانه دیجیتال – شرح وظایف تیم
گام نخست:
- چه مأموریت مهمی باید انجام شود که یک نفر و یک تیم عملیاتی از عهده آن بر نمی‌آید و نیازمند مشارکت اعضای بیشتر از دپارتمان‌های دیگر است؟
- پاسخ این سؤال نقش مهمی در پیشبرد ساخت تیم عملیات دارد.
ادامه نوشته از مرداد ۱۴۰۳
ادامه دارد…
