قوانین کسب و کار: قانون هفتم

قوانین کسب و کار من پیوسته بروز می شوند.

قانون هفتم) یادم باشد در هیچ کسب و کاری، هیچ کس و هیچ بخشی از هیچ سازمانی، مهم تر و بهتر و عالی تر و به درد بخورتر از بخش دیگر نیست.

فروش لوکوموتیو کسب و کار است، اما این لوکوموتیو نیاز به سوخت دارد، نیاز به راننده دارد، نیاز به واگن هایی دارد که پشت سر خودش بکشد، نیاز به کسی دارد که به راننده چای بدهد، نیاز به چرخ و سیستم هیدرولیک و سیستم برق رسانی دارد، نیاز به کارگر فنی برای تعمیر و نگهداری دارد، نیاز به پیچ و مهره و محور و شفت و بوش دارد. همه اعضای یک سازمان، به یک اندازه اهمیت دارند و تعریف آن ها در یک کسب و کار بنا به نقشی است که بر عهده دارند؛ اما هر سازمانی به “همه” آن ها به صورت همزمان نیاز دارد تا بتواند «پایدار» بماند. اگر به آن صورت اغراق آمیز و انگیزشی به داستان ننگریم که مهم ترین عضو هر سازمانی «مشتری» است، ارزش و اهمیت آبدارچی، با ارزش و اهمیت مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره برای یک کسب و کار اگر برابر نباشد، کمتر نیست. در قالب یک پیکره واحد، درست است که وظیفه قلب و مغز و کبد و کلیه و لوزالمعده و روده و گوش و چشم و دست و ناخن و موی سر یکسان و برابر نیست، اما هرگز نمیتوان هیچ بخشی را به تنهایی تفکیک و ارزشمندتر از دیگری قلمداد کرد. مجموع و عملکرد یکپارچه تمامی اندام های بدن است که «زندگی» را با خود دارد.

مصداق از کسب و کار خود

من مدیر محتوا و دیجیتال مارکتینگ هستم. نیاز به کارشناس تولید محتوا و انفورماتیک دارم تا برنامه های نوشته شده مرا در نقطه هدف اجرا کند. نیاز به کارشناس شبکه های اجتماعی هم دارم که محتوای تولید شده را در ساعت و زمان دقیق انتشار دهد (و ممکن است اصلا برایش از ربات استفاده کنیم)؛ نیاز به کارشناس واحد حقوقی دارم که قراردادهای فروشگاه اینترنتی را با ادبیات درست تنظیم کند، نیاز به کارشناس امور قراردادها دارم که در زمان مقرر کسب و کارها را روی سایت بیاورد، به مسئول فنی و پشتیبان سایت و برنامه نویس و اپ نویس هم نیاز دارم که سایت و اپ را مطابق نیازها و فیدبک هایی که از مشتری می گیرم تغییر دهند و پشتیبانی کنند، به آبدارچی هم نیاز دارم تا در زمان مقرر و طبق برنامه آب معدنی و چای و قهوه و ناهار کارکنان را بدهد، به مسئول روابط عمومی هم نیاز دارم تا تخفیف های ویژه و آفرهای ویژه ای که پیش بینی میکنم و روی سایت قرار می دهم به اطلاع ارگان ها و اداره جات برساند، به واحد صدای مشتری هم نیاز دارم تا مشتری را پس از خرید از روی سایت لحظه به لحظه در «سفر مشتری» یاری کند و همراه باشد، به مسئول دفتر هم نیاز دارم که بتواند همه امورات جزئی مربوط به این داستان را پیگیری کند و در نهایت به مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره هم نیاز دارم که بتواند ارتباطات بین همه واحدها را مدیریت کند، با بیرون از شرکت ارتباط بگیرد، برای «بازاریابی افراد سرشناس» از شبکه شش درجه ای اش بهره ببرد، نماد اعتماد الکترونیک را پیگیر شود، امنیت مالی و روانی کارکنان را تأمین کند و کل کسب و کار را به پیش ببرد.

 

کدام یک مهم ترند؟ در واقع همه و همزمان هیچ کدام به تنهایی.

 

 

7 دیدگاه برای “قوانین کسب و کار: قانون هفتم

  1. ضمن تشکر از یاور

    در خصوص قوانین کاری فرمودید در ۶ ماه اول تفییر ایجاد نکنید
    بنده وفتی به عنوان یک مهندس سیستم در یک محیط جدید مشغول به کار می شوم
    عملا مدیر آن کارخانه یا سازمان خصوصی از بنده انتظار تغییرات و بهبود های سریع داشته و منتظر جادو از من هستند ! سرپرستان هم به طرز ناشیانه ای سعی در تخلیه علمی دارند و… اگرتند عمل کنم با همکاران وارد اصطکاک و در نهایت اخراج و درگیری و اگر کند عمل کنم با غضب مدیران مواجه هستم چه کنم؟

  2. سلام یاور جان
    با آقای جباری موافقم واقعیتش سواد ما به نوشته های شما قد نمیده ولی خب تلاش خودمونو میکنیم که بفهمیم … شما واقعا انسان پر ، عمیق ، متواضع و دوست داشتنی ای هستید.تشکر از این نوشته ی بسیار عالی که به ما گوشزد فرمودید چطور باید در محیط کار تفکر سیستمی داشته باشیم.
    آهنگ Engelbert Humperdinck – How I Love You به شما تقدیم میکنم.
    موفق و سرفراز باشید
    با مهر
    دوستدار همیشگی

  3. سلام یاور جان
    چند باری که اومدم و به سایتت سر زدم، مطالب انقدری برام ثقیل و سخت بودند که نتونستم خوندن نوشته ها رو تا پایان ادامه بدم.
    دنبال مطلب ساده تری بودم که بتونم باهاش ارتباط برقرار کنم. با خودم می گفتم باید برم یکی دو سال دیگه برگردم شاید بفهمم اینجا چی نوشته
    خوشبختانه این موضوع رو کمی می فهمم و اون رو تا حدودی لمس کردم.

    به نظر من هیچ عضوی از سیستم نیست که برای سیستم اهمیت نداشته باشه.
    به قول تو، برای واحد مدیریت محتوا، نیاز به آبدارچی و تولید کننده محتوا و بخش های دیگه که گفتی ضروریه.
    هر کدوم از این اعضا می تونند با عمل نکردن به وظیفشون، در سیستم خلل ایجاد کنند.
    برخورد بد یک آبدارچی، می تونه فرصت همکاری با یک مشتری بزرگ رو خراب کنه و یا تاخیر در تولید محتوا، می تونه برنامه بازاریابی ما رو تحت تاثیر قرار بده.
    با کلیت حرفت موافقم و فکر نکنم حرفی که در ادامه من می زنم مخالف این حرف باشه و صرفا نظرم رو می گم.
    من می خوام به جای کلمه های مهم تر و عالی تر، از کلمه دیگه ای استفاده کنم
    عضو کلیدی.
    تعریف من از عضو کلیدی به این شکله که اگر این عضو رو از سیستم حذف کنیم، جایگزینی آن به سختی صورت می گیره.
    یا در صورت حذف، سیستم نتونه با نبود اون به سادگی کنار بیاد.

    محمدرضا توی کتاب پیچیدگیش می گه که یکی از ویژگی های سیستم های پیچیده، قابلیت خودسازماندهی اونهاست.
    در صورتی که تغییر در سیستم اتفاق بیفته، سیستم به نقطه تعادل جدیدی میره
    مثلا اگر از فردا آبدارچی شرکت رو حذف کنی، شاید تا چند روز سیستمت به هم بریزه ولی بعد از یه مدت افراد به این تغییر عادت می کنند و نبود این عضو رو به شکل دیگه ای جبران می کنند
    مثلا شاید از هفته بعد هر کسی برای خودش یک فلاکس بغل میزش داشته باشه و کارهاش رو جوری برنامه ریزی کنه که توی فرصت مناسبی ناهارش رو گرم کنه. (البته من فقط مسئولیت های کوچیک این عضو رو گفتم )

    حالا توی سیستم بدن، نبود چشم رو در نظر بگیریم. نبود چشم کل زندگی ما رو تحت تاثیر قرار میده ولی شاید نبود یک دست در این حد تاثیر گذار نباشه

    عضو کلیدی با یه تعریف دیگه عضویه که سیستم در نبودش به نقطه تعادلی میره که با نقطه تعادل قبلی سیستم بسیار اختلاف داره و بسیاری از معادلات سیستم رو تحت تاثیر قرار میده.

    از نظر من عضو کلیدی در سیستم تنها با شرح وظیفه اون عضو مشخص نمیشه. بعضا نبود یک کارشناس می تونه سیستم رو بسیار متحول کنه و بعضا نبود . یک مدیر و شاید نبود یک رابط بین سازمانی. معادلات نانوشته سیستم تاثیر بیشتری در تعیین عضو کلیدی داره
    هر سیستمی افرادی از جنس اعضای کلیدی داره ولی این موضوع دلیلی برای کم توجهی به عضوهای غیر کلیدی سیستم نیست.
    تاثیر دو یا چند عضو غیرکلیدی می تونه کلیدی تر از یک عضو کلیدی باشه. معمولا هم فروپاشی سیستم ها طبق مشاهدات شخصی من ناشی از تجمع این اثرات کوچیکه
    می رسیم به همون چیزی که تو می گی با یه ادبیات دیگه

    1. امین جان

      خوشحالم که بالاخره «زبان مشترک» برای فهم همدیگر پیدا کرده ایم.

      مسئله ای که خیلی دوست دارم به آن توجه داشته باشیم، این است که مشکلات و مسائل «میخ» و راه حل های ما «چکش» نباشند. یعنی چکش دست نگیریم و روی هر میخی نکوبیم. شاید آن مشکل از پایه «پیچ» باشد. خیلی دوست دارم حتما سری به نوشته ام با عنوان «راه حل مشکل را پیش میبرد» سری بزنی.

      تفکر سیستمی یک «راهکار» است. باید حتما دقت کنیم که «سیستم» وجود داشته باشد یا شرایط زایشش وجود داشته باشد و بعد اعمالش کنیم.
      من برای روشن شدن بحث یک مثال میزنم.

      اما قبلش دوست دارم از پیتر سنگه یک نقل قول هم بیاورم: “زمانی میتوان خودسازماندهی را مشاهده کرد که سازمان قبلا «خودیادگیرنده» باشد.”

      شرکت قبلی که من در آن کار میکردم، چیزی به نام سیستم نداشت. مهم ترین افراد آن «مدیر عامل» و «فروشنده» ها بودند. مدیرعامل که مرکز ثقل همه چیز بود و فروشنده ها که پرستش می شدند. در حالی که شرکت در حال ارائه «خدمات پس از فروش» دستگاه های خودپرداز هم بود. پشتیبانی کم اهمیت ترین و مشتری که باید خدمات دریافت می کرد، بعد از خرید دستگاه ” بی ارزش ترین” و “پایین ترین اولویت” را داشت.
      در چنین شرایطی من از پست مدیریت بازاریابی بین المللی به مدیریت داخلی و سپس معاونت پشتیبانی و خدمات پس از فروش برگزیده شدم. سعی کردم سیستم بسازم. سعی کردم عضو کلیدی و مرزی را درست سرجای خود قرار دهم و برهم کنش های بین سیستم را تسهیل کنم. سعی کردم از آرکی تایپ های سیستمی پیشگیری کنم. اما مشکل بزرگ تری وجود داشت: اصلا سیستمی نبود که بخواهیم برایش مرز و عنصر و عضو تعریف کنیم.
      در آن شرکت و سازمان اخم و تخم فروشنده مساوی بود با ورشکستگی. پس فروشنده ۱۰ صبح می آمد، تا ۱۲ در تلگرام چت می کرد، تا ۲ ناهار میخورد و از ۳ تا ۴ چند تلفن میزد و با تکنیک ها و تاکتیک های فروشنده «برایان تریسی وار» جنس را به هر صورت و با هر شرایطی و حتی (حیای قلم اجازه نمیدهد راهکارهایش را برایت بنویسم) به مشتری می فروخت. بدیهی است که در این میان کارکنان پشتیبانی همواره به خاطر مشکلات شرکت سرکوفت می خوردند و صد البته که زمانی که تلفن اشتباها به جای فروش به پشتیبانی می رسید، کارمند پشتیبانی به «فروش» می پرداخت.

      همه چیز در آن شرکت «پورسانت فروش» بود و حقوق گرفتن برای کار مذموم بود. هر کسی پولش را خودش در نمی آورد، اصلا به حساب نمی آمد. با این اوصاف، وقتی یک نفر از اهالی فروش (طبق معمول) اشتباه می کرد، باز هم باید در پشتیبانی داستان جبران میشد. قضیه تا جایی پیش رفت که دزدیدن اطلاعات هم دیگر و قاپ زدن مشتریان امری کاملا عادی شد و در نهایت با دزدیده شدن هارد لپ تاپ یکی از فروشندگان توسط «معاونت فروش» کار به کلانتری و شکایت و آبرو ریزی وسیعی کشید که بیشتر از همه چیز البته «انرژی» سازمان را تلف کرد.

      همه این ها باعث می شود که بگوییم «سیستم و تفکر سیستمی» یک راهکار است و باید و باید و باید حتما در جایی به کار رود که سؤال از جنس «سیستم» موجود باشد و حتما و حتما و حتما باید مالک آن کسب و کار به همه اعضای سازمان به چشم مهم بودن و با اهمیت بودن بنگرد.

      من مثالم را دوباره بیشتر و بیشتر برایت می شکافم.

      ما در آن سیستم «خودیادگیرندگی» نداشتیم. آبدارچی که رفت، «جا» و «مسئولیت» وی را بخش دیگری از سیستم به عهده گرفت. یعنی هر کسی برای خودش چای می ریخت. اما در نهایت چه اتفاقی می افتد؟
      برای شستن ظرف نوبت تعیین شد، برای تمیز کردن کف آشپزخانه هم همینطور، برای دم کردن چای هم همینطور.
      فروشنده ها کمتر به این کار مبادرت ورزیدند. گفتند ما وقت نمی کنیم. چون ما داریم برای سازمان «پول» در می آوریم. نکردند. هر بار هم که انجام دادند، با «غر غر» و «واکنش های منفی و انرژی بر» همراه شد. بچه های پشتیبانی بیشتر از آن ها غر زدند. انرژی منفی و مقایسه و جمله “خدایا ما چه کردیم که آمدیم در این شرکت استخدام شدیم” پرکاربردترین جمله بود. این که فلان فروشنده حتما سر و سری با آقای مدیر دارد که مثل پرنسس ها می آید و می رود، شد ورد زبان «کارمندان پشتیبانی».
      تعامل بین فروش و پشتیبانی به شدت کمرنگ و تا حد زیادی از بین رفت. در نتیجه مشتریان که عضو اصلی و به قول تو و تفکر سیستمی «کلیدی» بودند، روز به روز «ریزش» یافتند. موج توهین و افترا در شبکه های اجتماعی به عوض «بازاریابی دهان به دهان» راه افتاد.

      فروشنده ها را به یک طبقه پایین تر انتقال دادیم. بحث و دعوا رنگ دیگری گرفت: این که در طبقه بالا چه خبر است و حتما دارند مخ مدیر عامل را می زنند و از ما بد می گویند. همواره یک نفر به بهانه های خنده دار و واهی وارد اتاق های کارمندان پشتیبانی میشد. داستان حتی تا “شنود” هم پیش رفته بود.

      میبینی؟ وقتی فرهنگ سازمانی خودیاد گیرندگی نباشد و وقتی اصلا سیستمی تعریف نشده است، نباید هرگز به «تفکر سیستمی» و «راهکارهای آن» اصرار داشته باشیم.

      بگذار برایت بیشتر بنویسم.

      به قول دکتر الوانی در کتاب «نظم در بی نظمی و مدیریت» برای مثال اگر قرار است «تصمیم گیری» در سیستم پیچیده صورت پذیرد، باید حتما دقت داشت که «سیستم پیچیده» است یعنی تصمیم گیرندگان برداشت ها و دورنمای روشنی از آینده ندارند و اولویت هایشان مشخص نیست، منابع نامحدود و زمان قابل دسترسی نیست. در این صورت Garbage Can یا مدل سطل آشغال بهترین شیوه در تصمیم گیری است.
      اما اگر قرار است تصمیماتی بگیریم که اصطلاحا «عقلایی – سیاسی» اند، منابع مشخص و محدود دارند، در یک زمان مشخص باید رخ بدهند و در یک زمان مشخص هم قرار است به اتمام برسند، دیگر لزومی ندارد که از روش ها و متدهای «پیچیده و آشوب ناک» بهره ببریم.

      دوست دارم باز هم برایت در این مورد بیشتر بنویسم. اما دوست دارم قبلش دوباره نوشته های تو را هم بخوانم.

      با مهر
      یاور

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

یک × پنج =