عمدتا، کشنده ترین مشکل این است که راه حل مشکل را پیش می برد.

Normally, the most destructive case is the Solution drives the problem

عمدتا کشنده ترین مشکل این است که راه حل مشکل را پیش می برد.

جمله بالا که باز هم از The Journal of Marketing Research 2016 نقل می شود، انگیزه اصلی نوشتن بوده است. قبل از نوشتن باید تأکید کنم  که کلیه مطالب این نوشته در همه بخش های آن صرفا بیانگر نظرات، عقاید و اندیشه های شخصی نویسنده اش می باشد و ممکن است در همه بخش های آن حاوی کژتابی، کج فهمی و مملو از اشتباه باشد. نویسنده همواره با تردید معتقد به مرگ مؤلف پس از نوشتن و قوی سیاه است و از آنجایی که افکارش دستخوش سیلان و تغییر و دگردیسی و بازآفرینی و هدف نقدهای شخصی خودش است، ضمن پذیرش حق نقد خواننده، مسئولیت این نوشته در آینده را نمی پذیرد. این نوشته قابلیت ارجاع به عنوان رفرنس را صرفا فقط برای نقدهای آینده خود نویسنده دارد.

اساسا شاید ریشه همه پیشرفت ها و مغلطه های فکری بشر را احتمالا بتوان در این نوشته کوتاه و عمیق به نوعی خلاصه کرد: «راه حل مشکل را پیش می برد.» احتمالا همه هزاران سال پیشرفت تمدنی بشر مرهون این جمله بوده باشد که «مشکل راه حل را پیش برده است.»

در نگاه اول مشکل قرار است «راه حل» را با خودش هماهنگ کند. این مشکل است که قرار است برایش راه حل بجوییم و تعریف کنیم، در عین حال شاید بتوان قدرتمندترین و کشنده ترین مغلطه فکری تاریخ بشر را هم به سادگی با پس و پیش کردن چند کلمه تعریف کرد: راه حل مشکل را پیش می برد.

ساده ترین مصداق چنین دیدگاهی «نگاه قالبی و با ساختار از پیش تعیین شده به مسائلی باشد که در قالب ساختاری اصلا نمی گنجند. مسائلی که در ذات خود ساختار شکن و ساختار ناپذیر هستند را احتمالا هرگز نتوان در ساختار قالبی گنجانید و البته شاید هم بشود ولی در کل تنها نتیجه «از هم پاشیدن» و «در قالب قرار نگرفتن» خواهد بود.

فرض کنیم من برای حل مشکل «بی انگیزگی کارکنان» سازمانی که در آن با سمت «مدیریت داخلی» مشغول به کار هستم، قرار است چاره اندیشی کنم. به سادگی میتوانم هزاران صفحه فایل پی دی اف، سخنرانی انگیزشی، ویدئوهای تد، کتاب و مقاله و هر رفرنس دیگری برایش بیابم. ممکن است سراغ روانشناسی بروم، یا از علوم اجتماعی سر دربیاورم و یا همه چیز را به مسائل کلان اقتصادی ربط بدهم، یا اصلا گرفتار مزخرفات شبه علمی هم بشوم. احتمالا در بهترین حالت به چند مورد از مطالعات موردی دانشگاه هاروارد رهنمون می شوم. با حجم مطالب زیادی که در این مدل ها موجود است، به سادگی چند مدل را skim می کنم و به این نتیجه میرسم که خب مشکل سازمان من مثلا بودجه است، یا عدم تحویل به موقع محصول به مشتری است، یا سیستم فروش نتیجه محور است. این لیست می تواند تا ابد ادامه یابد. احتمالا بسته به حوصله من و فشاری که از سمت مدیران ارشد برای حل مشکل به من وارد می آید، چند عامل بیشتر یا کمتر به عنوان «راه حل» جلوی چشمم بیاورم و بعد مثلا دو تا را اجرا کنم. مسئله ای که اینجا رخ میدهد این است که من به دست خودم دارم سازمان را از هم می پاشانم و در واقع به جای حل مشکل، اگر نگویم «بار را از یک سمت سیستم به سمت دیگر سیستم می اندازم»؛ دارم یک مشکل جدید تعریف میکنم. غافل از این که اهمیت «مطالعه موردی» در «موردی» بودنش است، یعنی تا پیش نیاید، نمی شود برایش نسخه پیچید و چون در یک محل و زمان و سیستم مشخصی پیش آمده است، شاید به آن نتایجی رسیده است که «مطالعه موردی» شده است و ای بسا که در شرایط زمانی و مکانی بسیار متفاوت و روند پیش برنده متفاوت(که اصلا نمیتوانیم بفهمیم چه بوده است؛ شاید بتوان این را با اجازه نسیم طالب در مبحث «قوی سیاه» طبقه بندی کرد) اصلا به هزار و یک راه دیگر هم می رسید.

راه حل من زمانی سرتاسر مغلطه می شود که من بخواهم به زور مشکل را به یکی از این «مطالعات موردی» شبیه ببینم و با همان روند به سمت حل مشکل پیش بروم. درو اقع در اینجا از یاد برده ام که «تفکر مدلی» فقط برای کمک به «درک» مشکل است و بر عکسش صحیح نیست: مشکل برای تفکر مدلی تعریف نمی شود، تفکر مدلی برای هر مشکلی یک مدل «ساده تر» و «غیر واقعی» تر ترسیم میکند. مدل به هر حال ناقص است و مشکل به هر حال «شاید» در سیستم پیچیده دارد تعریف می شود.

به هر صورت اساسا ممکن است با چنین دیدگاهی، در «کوتاه مدت» مشکل «بی انگیزگی» کارکنان من رفع شود، اما هیچ تضمینی وجود ندارد که در پایین ترین لایه های منابع انسانی سازمان من، آن چه جریان دارد، «تخریب خاموش» نباشد. ممکن است اتفاق دیگری هم بیفتد و به هزار و یک دلیل ناشناخته و هرگز ندانسته، اتفاقا راه حل این چنینی «جواب» هم بدهد و سازمان به آن شکلی که من دوست داشتم، بازگردد. این جا ممکن است من به «توهم» بزرگ تری هم دچار شوم و آن «اطمینان» صد در صدی به راهکار در خوش بینانه ترین حالت «یک درصدی» خودم است.

این بار احتمالا در چرخه مغلطه دیگری هم دچار شوم و آن هم این که از این به بعد هر باری که مشکل «بی انگیزگی» و ای بسا مشکلات بسیار متفاوت دیگر هم پیش بیاید، چون یک راه حل «یک بار جواب داده» در دستم دارم، میکوشم برای راه حلم «مشکل تراشی» کنم و بعدها با غرور بگویم: چون مثلا سازمان من فلان مشکل را داشت، ما در تاریخ های …. و … این راهکار را اعمال کردیم و اتفاقا جواب هم گرفتیم و این بار هم باید با همان روش پیش برویم. تنها اتفاقی که اینجا می تواند بیفتد «آسایش موقت روانی» و تخلیه دوپامین برای من است، وگرنه نه مشکل به طور اساسی شناسایی شده است و نه قرار است اصلا حل شود.

مثال دیگر این است که من معقتد شده ام «در این مملکت آدم کار کُن وجود ندارد.» حال قرار است برای افزایش گستره امورات فروش و بازاریابی بین المللی ام، چند نفر را مصاحبه استخدامی انجام دهم. خب در وهله اول معتقد می شوم هر کسی که «تحصیلات دانشگاهی» اش MBA، DBA یا مدیریت بازرگانی باشد، «حتما» تفکر قالبی دارد، پس اتوماتیک همه آن ها را «رد» میکنم.

در وهله دوم معتقد می شوم که «سابقه کار» می توانسته است جعلی باشد و ممکن است این آدمی که روبروی من نشسته است، روزمه جعلی ساخته باشد، یا چرب زبان باشد، یا همه حقیقتی که من دوست دارم بشنوم را نمی گوید. پس از این منظر هم سعی میکنم فکر کنم همه آدم ها «کار نکن» هستند، حتی اگر خلافش ثابت شود. یا مثلا اگر کسی در سابقه کارش «بازاریابی شبکه ای» و «نتورک مارکتینگ» نوشته شده باشد، حتما و حتما «کالیبراسیون» اشتباهی داشته است و قابل تربیت هم نیست و باید «رد» شود. یعنی غیر از خود شخص من که «لابد» به دلیل «شایستگی های حرفه ای» به اینجا  رسیده ام، هیچ کس دیگری این توانمندی را نداشته است، هم چنان که قبل از این هم این هوش زیاد من بوده است که باعث شده است «اپلای» کنم و از مملکت بروم و در کشور بریتانیا به تحصیل بپردازم یا از Coursera ویدئوهای مدیریت و توسعه پایدار و تفکر مدلی بیاموزم.

اینجا شاید من از یاد برده ام که همانطوری که با «صرف درس خواندن» حق ندارم از «جامعه» و «همه» طلبکار شوم، حق ندارم در صورتی که قبل از دیگران وارد «بازار کار» شده ام، هم «طلبکار» باشم: من صرفا زودتر از آن ها آمده ام. همین. اگر کاری کرده ام، خب پولش را هم گرفته ام. باید اینجا سؤال دردناک و سختی از خودم بپرسم که آیا منی که معتقدم دیگران «کار کُن» نیستند، آیا توانایی تربیت یک فرد از صفر تا «کارکن» واقعی را دارم؟ آیا توانمندی شناخت خمیره خوب انسان ها را دارم؟ آیا میتوانم با قطعیت حتی یک درصدی در مورد شخصی که روبرویم نشسته است، نظر بدهم؟ وقتی خود من «محصول» این” سیستم” هستم، چرا باید تلاش کنم” اشخاص” را به خاطر خطای سیستم تنبیه کنم؟ هرچند چنین تنبیهی در پس گوشه های ذهنم دارد رخ می دهد.

بر عکس این حالت هم میتواند رخ دهد. مثلا جایی میخوانم که در مدیریت «سیستم های پرآشوب» دامن زدن به آشوب می تواند منجر به بروز خلاقیت شود. نمونه های موفق چنین مدلی هم کارخانجات «هیوندا» و «کانن» هستند. از طرف دیگر افرادی که از قبل می شناختم را به همان دلایلی که به دیگران برچسب زده ام، اما این بار «مثبت» استخدام می کنم. خب این افراد شاید هم تیپ کار ما نباشند، به قول انگلیسی ها شاید Chemical آن ها با Chemical سازمانی ما همخوان نیست. من اینجا خطای بزرگ تری مرتکب می شوم و ناکارآمدی و ناتوانی آن ها در انجام امورات محوله را می گذارم به پای «خلاقیت». در حالی که خلاقیت عمدتا می تواند تعریفی مشابه این داشته باشد که شخص با وجود توانمندی در انجام امور به شیوه متعارف، از شیوه های جدید و بهبود یافته ای برای انجام امورات استفاده کند و احتمالا نتوان کسی را که به دلیل ناتوانی در انجام ارائه یک گزارش مثلا چند صفحه ای با وارد کردن اعداد و ارقام در یک فایل اکسل، اطلاعات را در جلسه با من به صورت «شفاهی» ارائه می کند، «خلاق» نامید. خطای سومی که من می توانم مرتکب شوم و تا ابد به این چرخه دامن بزنم، این است که مثلا از وی بخواهم «استراتژی کلان فروش» را با توجه به موقعیت کاری که «هم اکنون و به دلیل برخی ملاحظات» در آن قرار گرفته است، تدوین کند. در واقع با این کار خواسته باشم، آشفتگی سیستم را افزایش دهم تا «خلاقیت» بروز کند. خب احتمالا من فقط «آنتروپی» سیستم را زیاد کرده ام و دارم سیستم سازمانی ام را به سوی بی نظمی بیشتر و عدم تعادل پیش می برم. عدم تعادلی که به سمت بلعیدن خود من هم پیش خواهد رفت. تمامی این ها از یک مسئله کوچک ناشی شده اند: من برای راه حلم (چینش دلبخواهی و غیر واقعی سازمانم) مشکل ایجاد کرده ام (آشفتگی سیستم). این روند احتمالا کُشنده است. به قول فؤاد من اینجا دارم «مگس را با تانک میکُشم.» یا برای نابود کردن تانک، دارم از مگس کش استفاده میکنم.

خب با همه این مثال ها، راهکار چیست؟

راهکار مشخصی اصلا وجود ندارد. گشتن به دنبال راهکار مشخص، باز هم در تله تفکر قالبی فرو می افتد. تنها راهکاری که میتوان تا حدی، احتمالا به بیشتر مشکلاتم بپردازد، سلاح «تردید» است.

اجازه بدهید راهکار را برای هر سه مثال دوباره خلاصه کنم:

۱- قبل از گشتن به دنبال راه حل، بررسی دقیق مسئله و همه جانبه دیدن آن است (تا جایی که امکانش هست).

۲- پس از بررسی بیشتر ابعاد مشکل از منظر «تا حد ممکن بی طرفی» میتوان به مطالعه «مدل ها» و «قالب» ها روی آورد.

۳- آداپته کردن مدل با مؤلفه های مشکلی که وجود دارد؛ در صورتی که مشکل ما به آن مطالعه موردی شبیه نیست، به سراغ مدل بعدی رفتن.

۴- آداپته کردن دائمی مؤلفه های مشکل من با مؤلفه های مدل مطالعه موردی.

۵- مطالعه راه حل نزدیک ترین مدل به مشکل من.

۶- تردید ورزیدن شدید به راهکار موجود و تلاش فوق العاده برای یافتن «خلاف» آن، در صورتی که خلاف آن ثابت نشد، احتمالا (برای من فقط یک درصد) راهکار به درد بخور است.

۷- اجرای راهکار با علم به «مفیدترین راهکار» موجود و نه بهترین و درست ترین آن ها.

۸- گرفتن بازخورد از واکنش مشکل به راه کار و آداپته کردن دائمی مشکل با راه حل تا زمانی که آثار و مؤلفه های مشکل کاهش پیدا کنند.

۹- پس از رفع تقریبی مشکل، «دور ریختن کامل راه کار» و ثبت آن به عنوان یک آلترناتیو و نه «راهکار» (سلیقه شخصی من این است که تمامی مؤلفه های مشکل را با جزییات بنویسم و راهکارش را هم با ذکر زمان، مکان، حالت فیزیولوژیکی بدن خودم، افکاری که آن روز با آن ها درگیر بودم، مسائل بیرون شرکت، اشخاص دخیل و … بنویسم تا یادم باشد که چنین مدل و راهکاری فقط احتمالا یک بار، و با شرایط بسیار خاص آن روز مؤثر و «مفید» بوده است و احتمالا دیگر هرگز نتواند مفید هم بوده باشد.)

۱۰ –  مطالعه دائمی مدل های مختلف مدیریت؛ فراموش کردن آن ها و یافتن راهکار بومی شده و آداپته شده با شرایط ویژه سازمان.

Learn the model, Master it, Forget it, Find your own path, Adapt it, Manage the changes, Forget it for the next time.

با ساده ترین بیان: Learn, Unlearn, Relearn به صورت یک چرخه دائمی و همیشه تکرار شونده.

———————————————–

ارغوان

خوشه خون

بامدادان که کبوترها لب پنجره باز سحر غلغله می آغازند

جان گلرنگ مرا

بر سر دست بگیر

به تماشاگه پرواز ببر

آه بشتاب که هم پروازان

نگران غم هم پروازند.

 

7 دیدگاه برای “عمدتا، کشنده ترین مشکل این است که راه حل مشکل را پیش می برد.

    1. سلام سعید جان. ممنون از این که به فکر منی. حقیقتا گاها تا ساعت ۱۲ شب تو شرکت باید بمونم و به مسائل حوزه «پشتیبانی و خدمات پس از فروش» که به صورت «خرابه» تحویلش گرفتم سر و سامان بدم. هنوز حتی وقت نکردم جواب اس ام اس تو بدم. البته سعی می کنم در روز حداقل نیم ساعتی بزارم کنار و بنویسم. اکثر اوقات این نیم ساعت «کاغذنویسی» میشه و به «دیجیتال نویسی» نمی رسه که بخواد بیاد روی بلاگ.

      ممنون از توجهت و به امید دیدار

    1. دوست عزیزم

      من به خاطر «خوشایند» هیچ کسی ننوشته ام و نمی نویسم. در هر صورت، اگر مطالب جالبی در ذهنتان است، به سادگی خودتان یک «وبلاگ» ایجاد کنید و بنویسید. اگر برایتان جالب نیست، من اصراری برای خوانده شدنشان ندارم.

  1. سلام آقایاور…خوبی؟ راستش من یه قسمتهایی از وبلاگت رو دیدم جالب بود و حرفهای تازه ای داشت. امیدوارم سر فرصت بتونم دقیق تر مطالعه کنم اما قبلش خاستم بیشتر باهاتون آشنا بشم و با هم مکاتبه کنیم.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

1 × 4 =