درباره ایجاد تغییر در محیط کاری، در گفتگو با کاوه

متأخره برای قوانین کاری من

پیش نوشت: این نوشته فقط آغاز و ورودی برای بحث با دوستان است.

آیا ایجاد تغییر در محیط کاری ضرورت دارد؟

چگونه در محیط کاری تغییر ایجاد کنیم؟

ابتدا اجازه بدهید از صفحه قوانین کاری من قانون اول را با همدیگر مرور کنیم:

قانون اول) در محیط های کاری، به محض وارد شدن «تغییر» ایجاد نکنیم. حتی اگر این تغییر قرار است در چینش میز و صندلی و کشوهای میزمان باشد. بگذاریم تا شش ماه اول روتین جاری در محل کارمان هم چنان «همان طوری باشد که هست.» ایجاد تغییر ولو در شخصی ترین بخش های فضای کار در روزهای اول باعث می شود همکاران و مدیر شما که قبل از شما در آن جا حضور داشته اند، از حضور شما «احساس خطر» کنند.

اما سؤال کاوه 

ضمن تشکر از یاور(به معنی واقعی کلمه) عزیز به خاطر مطالب خوبش درخصوص یادگیری زبان
و همچنین صحبت هایشان در زمان ناهار(همایش متممی ها۹۶) سایت شما را دیدم

در خصوص قوانین کاری فرمودید در ۶ ماه اول تفییر ایجاد نکنید

بنده وفتی به عنوان یک مهندس سیستم در یک محیط جدید مشغول به کار می شوم
عملا مدیر آن کارخانه یا سازمان خصوصی از بنده انتظار تغییرات و بهبود های سریع داشته و منتظر جادو از من هستند ! سرپرستان هم به طرز ناشیانه ای سعی در تخلیه علمی دارند و… اگرتند عمل کنم با همکاران وارد اصطکاک و در نهایت اخراج و درگیری و اگر کند عمل کنم با غضب مدیران مواجه هستم چه کنم؟

کاوه جان

اولا در نظر داشته باش که این قوانین همانطوری که در ابتدای آن نوشته شده است، حاصل تجربیات شخصی “من” است و ممکن است اصلا درست نباشند.

قوانین کاری تو با من متفاوت است، همانطور که با همه ما باید متفاوت باشد.

البته انتظار ندارم که با یک کامنت بتوانم به طور کامل Context محیط کاری تو را آنالیز کنم یا بتوانم به تو جواب دقیق و صحیحی بدهم.

فکر میکنم بد نباشد در ابتدا “انتظار” مدیران از خودت را تعریف کنی.

عمدتا مدیران از اشخاصی «انتظار» جادو دارند که بالای ده سال تجربه کاری داشته باشند.

در غیر این صورت خودشان هم بهتر از من و تو می دانند که ایجاد تغییر در محیط کاری از عهده شخص بر نمی آید.

تازه این «ایجاد تغییر در محیط کاری» خودش یک فلسفه بزرگ دارد.

وقتی وارد محیط کاری می شوی، احتمالا کسانی پیش از تو آنجا بوده اند.

در صورت ایجاد تغییر در محیط  کاری آن ها احساس خطر خواهند کرد.

این تازه وارد کیست که آمده و قصد دارد طرحی نو در عالم در بیندازد.

در ضمن الفبا و Context ایجاد تغییر در محیط کاری تا شش ماه اول به ندرت به دست می آید.

تا شش ماه اول بهترین و پسندیده ترین کار «جلب اعتماد» است.

فرض کن قرار است اصلا تغییراتی ایجاد کنی.

آیا بهتر نیست در این راه همکارانت هم با تو همراه شوند؟ بهتر از این است که بخواهی یک تنه آن تغییرات عظیمی که از تو انتظار دارند را بر دوش بکشی.

ایجاد تغییر در محیط کاری در روزهای اول، بیشتر از همه چیز به اصطکاک و فرسایشت می انجامد، اگر همراهان خوبی نداشته باشی.

از نظر من، برای ایجاد تغییر در محیط کاری میتوانی به یک مورد مهم تکیه کنی: همراهانی که با همه وجودشان می خواهند تغییر کنند.

و از منظر دیگر باید اول ببینی «مدیر» تو اصلا تغییر را به چه چیزی می داند.

گاهی اوقات مدیران تغییر را در شخصی می بینند که “فقط” آرای آن ها را تأیید کند؛ یا کاری را به دست وی انجام دهند که شخصا شاید جرئت یا موقعیت انجامش را ندارند یا هزار ملاحظه ریز و درشت دیگر برای عدم انجامش توسط خودشان یا کارمندهای قدیمی تر وجود دارد.

بگذار برایت مثالی بزنم.

در سه ماه اولی که من در شرکت X کار میکردم، پس از انتصاب به سمت «مدیر داخلی» رئیس هیئت مدیره بلافاصله وعده «مدیر عاملی» به من داد.

و البته از من انتظار ایجاد تغییرات بزرگ داشت.

می دانی چرا؟

آن زمان ها نمی دانستم.

شش ماه دیگر که در آن شرکت ماندم، فهمیدم.

آن شرکت از منظر قانونی و بیمه و مالیات مشکلات فراوانی داشت. چک های برگشتی بسیار زیادی از آن شرکت در دست طلبکاران بود و رئیس هیئت مدیره تلفنش را جواب نمیداد یا به هر طریق دیگر (متأسفانه از طریق آشناها و کار چاق کن هایی که میتوان با پول خریدشان) کارش را از نظر قانونی «ماست مالی» می کرد. (واقعا واژه بهتری از ماست مالی برای این اعمال در نظر نمی توان گرفت.)

هدفش این بود که امتیاز شرکت را به اسم «شخص» دیگری بزند.

و خودش بدون داشتن مسئولیت امضاها و تعهدها، آزادانه از طریق راهکارهایی که می شناخت (و در تجارت همه ما می دانیم و البته بسیار ساده است: کذب و جعل و وعده های توخالی دادن) به پول درآوردن مشغول شود.

اما آن شخص که قرار بود شرکت به اسمش زده شود، باید یک مورد را ثابت می کرد: “مهره بودن خودش” و “فرمانبرداری مطلق از مدیر”.

آن زمان از من خواسته شد در تیم فروش «تغییرات ضربتی» ایجاد کنم.

من هم این کار را کردم.

نتیجه اش فقط از بین رفتن «حرمت» خودم در محیط کاری بود. اصطکاک و مسائل سازمانی دیگر بماند.

و در نتیجه به سمت «معاونت پشتیبانی و خدمات پس از فروش» منصوب شدم تا اصلا نتوانم به تیم فروش کاری داشته باشم.

این ها را البته می نویسم که بدانی منظور اصلی یک مدیر از تغییر تا کجاها میتواند برود.

اگر از تو میخواهند تغییرات شگرف ایجاد کنی، ابتدا بهتر است در مورد این واژه با هم دیگر به توافق برسید.

با مدیرت چند جلسه بگذار. انتظارات و درخواست هایش را به صورت شفاف درک کن. عمده مشکلات ما در محیط کاری از منظر من، از نقطه ای شروع می شود که «زبان مشترک» برای فهم مسائل نداریم.

پس در ریزترین جزییات هم نظرش را بپرس و ببین اصلا دورنمای وی از ایجاد تغییرات در محیط کاری توسط تو چیست؟

تا زمانی که این واژگان را مشترکا تعریف نکرده ای، به سادگی توسط همکاران قدیمی تر از خودت که شناخت بهتر و زبان مشترک غنی تری از تو با مدیر دارند، کنار گذاشته می شوی و زمانی می رسد که از محیط کاری زده شوی.

و البته که از محیط کاری دلزده شدن، تجربه خوبی برای ادامه مسیر با آن کسب و کار نخواهد بود.

توصیه من (اگر بتوانم توصیه کنم) باز هم این است که در «شش ماه» اول در محیط کاری ات تغییری ایجاد نکنی و اجازه بدهی شناخت جایگزین هیجان های تو برای تغییر شود.

مطالعه این دو مطلب از محمد رضا شعبانعلی هم میتواند مفید باشد.

کمی صبر کن

قانون صبر و پذیرش تأخیر

امیدوارم که توانسته باشم به تو کمک کنم.

لطفا باز هم برایم بنویس.

 

تحلیل جامع سیستمی «علی رسولی» از گفتگوی من با کاوه که آن قدر خوب و دقیق نوشته شده بود که دیدم بی انصافیست اگر به این نوشته اضافه نشود:

(پانوشت: انصافا بی انصافیست اگر من و علی همزمان «ارزیاب درس تفکر سیستمی» باشیم و علی این قدر سیستم را بفهمد و من وقتی صحبت از سیستم و پیچیدگی می شود، اصلا خودم هم ندانم دارم چه می گویم.)

 

خانم دونلا میچل در انتهای کتاب خود، Thinking in systems، مطالبی را تحت عنوان خرد سیستمی، بعنوان چکیده آنچه از تحلیل و مدلسازی سیستم های پیچیده آموخته است بیان می کند که بنظرم بسیار مفید و کاربردی هستند و جای تامل دارند.

اصل اول: نبض سیستم را بگیر

“قبل از اینکه سیستم را به هم بزنی، چگونگی رفتار آن را مشاهده کن. اگر سیستم مورد نظرت بخشی از یک موسیقی، جریان آشفته یک رودخانه و یا افت و خیز قیمت یک محصول است، نبض آن را بگیر. اگر با یک سیستم اجتماعی سر و کار داری، نحوه کار آن را مشاهده کن. تاریخ آن را یاد بگیر. از مردمی که مدت های زیادی در آن جا زندگی کرده اند درباره اتفاقات گذشته بپرس. در صورت امکان، یک نمودار زمانی از داده های واقعی سیستم تهیه کن (حافظه مردم مخصوصا درباره گذشته دور چندان قابل اطمینان نیست).. شروع کردن با رفتار سیستم، تو را مجبور می کند که روی حقایق تمرکز کنی و نه روی تئوری ها. اینگونه می توانی از افتادن زودهنگام به دام باورها و تصورات نادرست خودت یا دیگران خودداری کنی.

مشاهده آنچه واقعا درحال رخ دادن است، بجای گوش کردن به تئوری های مردم درباره آنچه رخ می دهد، می تواند بسیاری از فرضیات نادقیق را باطل کند.”
بسیار مهم و حیاتی است که قبل از هرگونه دخالت در سیستم و قبل از هرگونه عمل قهرمانانه ای و قبل از اعمال هرگونه تغییر اتوبوسی، سیستم موردنظرمان را بشناسیم. با دقت در روند تغییر متغیرها، وضع فعلی سیستم را مشاهده کنیم. از خودمان بپرسیم ادامه روندهای فعلی، سیستم را به چه نقطه ای خواهد رساند؟ الگوهای تکراری موجود در رفتار سیستم کدامند؟ کدام عوامل ساختاری منجر به ایجاد این رفتار سیستم شده اند؟

همونطور که در یکی از درس های تفکر سیستم در متمم هم از قول راسل اکاف بیان شده: گاهی ما منطق سیستم‌ها را درک نمی‌کنیم و باید بیشتر فکر کنیم. سیستم‌ها، منطق کلان خود را دارند. منطقی که با خواهش و نصیحت و توصیه تغییر نمی‌کند. مگر آنکه سیستمی فکر کنیم و با استفاده از تفکر سیستمی، راهکارهای منطقی و اثربخش ارائه دهیم.

وقی که به سرپرستی یک تیم یا مدیریت یک سازمان می رسیم، اولین کاری که انجام می دهیم، ایجاد تحولات در ساختارهای قبلی و به قول معروف تغییرات افراد بصورت اتوبوسی است. در واقع به هر وسیله ای و با تمام توان شروع می کنیم به یافتن و اصلاح نواقص سیستم. پیشفرض ما اینست که انجام هر کاری و اتخاذ هر راه حلی، موثر و مفید واقع خواهد شد. غافل از اینکه این تغییر و تحولات، حالت فعلی سیستم را به هم ریخته و نامنظم خواهد کرد و در نتیجه فرصت مطالعه رفتار سیستم و یا گرفتن نبض سیستم را از دست خواهیم داد و همه وقت و انرژی و فکر ما صرف واکنش به رویدادهای حاصل از تحولات خواهد شد. تحولاتی که خودمان در ابتدا عجولانه بوجود آورده ایم و اکنون دیگر به آسانی قابل تحلیل و قابل مدیریت نیستند.

 

4 دیدگاه برای “درباره ایجاد تغییر در محیط کاری، در گفتگو با کاوه

  1. قوانین کاری:
    در خصوص بحث مطرح شده موردی که در خصوص بنده اتفاق افتاد:
    بعد از ۶ سال تجربه کاری در شرکت لبنی به عنوان مسئول لجستیک استخدام شدم و یکی از دغدغه های مدیریت کارخانه ( بعد ها فهمیدم آن هم از طرف مالک مجموعه بوده که ظاهرا در یک کنفرانس خارجی اهمیت آن را درک کرده بود ) مدیریت مرجوعی ها ست و بعد از دو جلسه تقریبا طی ۱ ماه از من خواسته بود میزان مرجوعی باید ۱۰ درصد شود و فشار سنگینی نیز اعمل می کرد، خوب بنده مرحله به مرحله شروع کردم از جمع آوری دیتا (سیستمی برای آن هم نبود) تا ایجاد حلقه های ارتباطی با افراد کلیدی ، عارضه یابی ، جلسات طوفان ذهنی ، اصلاح، اقدامات اصلاحی که تقریبا تا ۷۰ درصد مرجوعی ها بهبود میبابد ( از حوزه فروش تا تولید و برنامه ریزی و تامین و r&d) اما بعد از ۹ ماه متوجه شدم مدیران بیشتر دنبال عدد سازی برای جلسه هیئت مدیره بوده اند تا کار علمی و عملی
    بیشتر دنبال مسئول کار بودند تا مسئولیت پذیری ، علاوه بر آن دوستان عملا نمی توانستند تغییری ایجاد کنند چون سازمان هایی از این دست در هرچه که عقب باشند در خصوص kpi مدیریتی(بخوانیم پاداش مدیریتی) همه با هم متحدند و از نهایت نبوغ و رندی استفاده می برند. خوب نهایت امر ضمن تشکر ازمن به بنده پیشنهاد یک پست مدیریتی دادند!
    در آخر خیلی خوشحال می شوم نظرتان را در این مورد بدانم
    با مهر – کاوه

    1. کاوه جان.

      من تجربه کاری رسمی و مدیریتی به اندازه شما ندارم که بخواهم در این مورد اظهار نظر کنم. کل تجربه کاری من در حوزه مدیریت شامل یک و نیم سال است که فکر نمیکنم بتوانم در مورد شما چیزی بنویسم.

      با مهر
      یاور

  2. خانم دونلا میچل در انتهای کتاب خود، Thinking in systems، مطالبی را تحت عنوان خرد سیستمی، بعنوان چکیده آنچه از تحلیل و مدلسازی سیستم های پیچیده آموخته است بیان می کند که بنظرم بسیار مفید و کاربردی هستند و جای تامل دارند.
    اصل اول: نبض سیستم را بگیر
    “قبل از اینکه سیستم را به هم بزنی، چگونگی رفتار آن را مشاهده کن. اگر سیستم مورد نظرت بخشی از یک موسیقی، جریان آشفته یک رودخانه و یا افت و خیز قیمت یک محصول است، نبض آن را بگیر. اگر با یک سیستم اجتماعی سر و کار داری، نحوه کار آن را مشاهده کن. تاریخ آن را یاد بگیر. از مردمی که مدت های زیادی در آن جا زندگی کرده اند درباره اتفاقات گذشته بپرس. در صورت امکان، یک نمودار زمانی از داده های واقعی سیستم تهیه کن (حافظه مردم مخصوصا درباره گذشته دور چندان قابل اطمینان نیست).. شروع کردن با رفتار سیستم، تو را مجبور می کند که روی حقایق تمرکز کنی و نه روی تئوری ها. اینگونه می توانی از افتادن زودهنگام به دام باورها و تصورات نادرست خودت یا دیگران خودداری کنی.
    مشاهده آنچه واقعا درحال رخ دادن است، بجای گوش کردن به تئوری های مردم درباره آنچه رخ می دهد، می تواند بسیاری از فرضیات نادقیق را باطل کند.”
    بسیار مهم و حیاتی است که قبل از هرگونه دخالت در سیستم و قبل از هرگونه عمل قهرمانانه ای و قبل از اعمال هرگونه تغییر اتوبوسی، سیستم موردنظرمان را بشناسیم. با دقت در روند تغییر متغیرها، وضع فعلی سیستم را مشاهده کنیم. از خودمان بپرسیم ادامه روندهای فعلی، سیستم را به چه نقطه ای خواهد رساند؟ الگوهای تکراری موجود در رفتار سیستم کدامند؟ کدام عوامل ساختاری منجر به ایجاد این رفتار سیستم شده اند؟
    همونطور که در یکی از درس های تفکر سیستم در متمم هم از قول راسل اکاف بیان شده: گاهی ما منطق سیستم‌ها را درک نمی‌کنیم و باید بیشتر فکر کنیم. سیستم‌ها، منطق کلان خود را دارند. منطقی که با خواهش و نصیحت و توصیه تغییر نمی‌کند. مگر آنکه سیستمی فکر کنیم و با استفاده از تفکر سیستمی، راهکارهای منطقی و اثربخش ارائه دهیم.
    وقی که به سرپرستی یک تیم یا مدیریت یک سازمان می رسیم، اولین کاری که انجام می دهیم، ایجاد تحولات در ساختارهای قبلی و به قول معروف تغییرات افراد بصورت اتوبوسی است. در واقع به هر وسیله ای و با تمام توان شروع می کنیم به یافتن و اصلاح نواقص سیستم. پیشفرض ما اینست که انجام هر کاری و اتخاذ هر راه حلی، موثر و مفید واقع خواهد شد. غافل از اینکه این تغییر و تحولات، حالت فعلی سیستم را به هم ریخته و نامنظم خواهد کرد و در نتیجه فرصت مطالعه رفتار سیستم و یا گرفتن نبض سیستم را از دست خواهیم داد و همه وقت و انرژی و فکر ما صرف واکنش به رویدادهای حاصل از تحولات خواهد شد. تحولاتی که خودمان در ابتدا عجولانه بوجود آورده ایم و اکنون دیگر به آسانی قابل تحلیل و قابل مدیریت نیستند.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

یک × 2 =